日本毛片的免费高清视频

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        3. 老襯
          作者很懶,什么都沒留下

          3

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          2019下半年的流量解藥

          老襯
          2019-07-04 · 19:46
          [ 億歐導讀 ] 裂變被封,私域流量興起,除了常規的流量獲取方式之外,還有什么方式可以找到更多的流量?看看本文作者的解讀。
          流量競爭,存量市場,亞馬遜書籍,商業模式

          文章來源于:老襯,圖片來自“123rf.com.cn”

          01

          2019前半年彈指而過,整個互聯網圈除了幾個社交產品零敲碎打博取一點關注眼球,付費會員模式于寂然中發出一絲變徵之聲,互聯網公司普遍哀鴻遍野,諸如裁員、倒閉、股價跳水等負面消息絡繹不絕,曾經的宏偉藍圖均已成為明日黃花。

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          3天流失77%,30天流失90%,90天流失95%,這是當前所有App的平均流失數據。

          除了那些把用戶時間搶完的頭部應用以外,市場上的多數產品都在面臨留存難題,即便強如微信,公眾號的打開數據也已尷尬到不能直視。

          拉新1萬3個月后留下500,如果用戶留存時間夠久,放大規模其實也是好生意,想辦法提升ARPU值就可以了。

          但是所謂禍不單行,互聯網用戶紅利消失了,一季度移動端用戶增量僅有760萬,這對于450萬款App來說,簡直是頭破血流都不夠分。

          拉新成本劇增,各家互聯網公司顧不上再立“夢想”的牌坊,開始充斥深挖到5環外小鎮的下沉金幣和分銷雞湯,還有紅果果的“小姐姐”誘惑。

          那些明星公司的隊列產品,在存量市場也失去了“藏起來”的必要,全部選擇發布會廣而告之,第1天憑借噱頭吸引話題流量和用戶留存,30天以后其實和普通產品的留存數據也沒什么區別。

          據說“金幣的誘惑”已經可以媲美廣場舞,老家縣城的大媽微信群里,已經不再流行什么兒女話題,而是有組織地合作在各種“頭條”刷金幣。

          老襯親眼所見,很多不認字的大媽們,在App上刷金幣的操作走位,那叫一個霸氣,據說目前收入還不錯,也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資X頭條”。

          02

          曾經高大上的夢想是設計一款能夠改變世界的應用,互聯網公司一夜之間節操盡碎,集中精力開始拼下限。

          改變世界先從改變縣城開始,誕生了下沉、降維、跨界、產業互聯網等一堆新名詞,制造出無盡的浮躁和焦慮。

          而這一地雞毛背后,更多因素就是競爭加劇以及用戶轉換成本提高。

          1. 用戶規模

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          QuestMobile數據顯示:一季度的移動用戶凈增量僅有762萬,除了快手短視頻依然把1億日活的用戶增量作為下半年目標,其他領域均已開始競爭用戶時長。

          各大視頻、電商、外賣、音樂、語音等平臺近期集中推廣付費會員,目的不是那點會員費,主要還是刺激用戶時長和消費粘性。

          2. 眼球經濟

          這個世界的產品經理有兩類人,分別秉持著兩種不同的產品設計價值觀,一種針對人性,另一種針對理性。

          各種補貼、金幣、小姐姐,就是游戲邊界的變相拓展。

          這類產品主要瞄準人性——讓人做到克制不容易,讓人放縱其實不難;所謂人類先天7宗罪,情緒有很多可以撩撥的點,尤其是情緒控制能力相對薄弱的群體。首先是年輕人,其次是下沉市場。

          這一類產品的增長速度通常極快,短期內就可能會讓用戶沉浸在各種情緒中不能自拔。

          站在長期來看,用戶最終都會回歸理性,因此情緒類產品缺點在于:除了用戶忠誠度不高,口碑也不會太好,容易被同類產品替代,更禁不起危機公關考驗——比如咪蒙,增長多快,敗得就多快。

          理性很多時候有點反人性,貴在用戶忠誠度高,產品強調性價比和可用場景,蘋果和微信的簡潔是這其中佼佼者;小米的為發燒者而生,產品理念也是針對理性。

          當下流行的To B和在線教育,公司消費行為肯定是理性,動不動就開會決定。

          教育更不用提,用戶主要還是看口碑和成績提升情況,學生選名師,名校招優生。

          3. 巨頭封堵

          存量市場既然沒有秘密,那么巨頭的反應速度就更快了——規模優勢下各種壓制,短視頻和直播競爭白熱化;入場資格就都是巨頭和獨角獸,純粹創業者早就掉隊到忽略不計,初創者只能作為內容生產者入駐平臺吃政策紅利。

          巨頭不在意小市場的暫時性虧損,寧肯錯殺也不放過。

          在云計算還沒有殺入工作場景時,紛享銷客是當時SaaS的佼佼者,而后遭遇到釘釘免費模式,市場便重新洗牌了;類似的金蝶、銷售易等OA和CRM工具,也只能選擇跟隨免費策略或者直接入駐。

          4. 競品增多

          從H5到小程序,簡單易用的開發者工具越來越多,很多包括普通人都能快速上手,導致多數營銷創意的開發成本極低,方法迭代速度更快。

          一個創意可能頭一天剛出現增長苗頭,第二天就充滿了一大堆跟隨者的雷同模式,技術門檻降低,創業者即便吹到了小風,很快風口也被堵住了。

          5. 渠道疲勞

          無論微信怎么改版,數據多么江河日下,依然也還是經營私域流量的首選平臺。

          那些公域流量平臺,都在從單產品服務向一體化過渡,比如百度和頭條系,萬花筒似的,不斷發布隊列產品來消化自己矩陣流量,從而緩解用戶的流失速度。

          6. 技術壟斷

          云服務當前的競爭很激烈,底層技術和創業者其實也沒啥關系,很多AI、AR類高技術含量的應用早已被巨頭們內置在云端,開發者直接套用接口即可。

          去年有個非?;鸨恼掌愋〕绦騠ace+,很短時間內就達到了千萬日活,由于騰訊組織架構重組,內部協同出現問題,差點回收了Face+的使用權限,這才曝光出這個千萬日活的產品,底層技術竟然是直接套用騰訊云端接口快速上線的。

          移動互聯網當前的發展已然到達瓶頸,百度財報的歷史首次虧損,熊貓直播倒閉,還有日復一日的裁員消息,都在映射互聯網公司正在經歷著的陣痛調整。

          那些資本驅動的投機者開始退場,去加入另一個風口,泡沫破裂后顯現出來的,是真正的市場需求,用戶更加理性和長期,那些還在繼續兜底的產品和團隊,最具價值。

          03

          曾經公司一個運營同事,他有個觀點,老襯感覺非常錯誤,但當時卻沒有更好理論進行辯駁。

          他認為:廣大群眾基礎代表著中低端用戶,大多數用戶其實都不太理會市場上的其他競品,更不會做理性對比,很多用戶都是遇到哪個就會一直使用那個產品,這種現象尤其體現在游戲和女性用戶身上。

          如果處于增量市場,這個觀點具備合理之處,新用戶不斷涌入前提下,產品的設計可以假設用戶第一次使用同類產品,因此先入為主,不用太過關注競爭對手。

          而如果處于存量市場,這個觀點邏輯就會漏洞百出,存量市場的老用戶,此前肯定使用過類似產品,產品的設計假設必須對比競品,用戶會選擇價值更高的那個產品。

          貼吧之父俞軍有個存量市場的產品公式:

          產品價值=(新體驗-舊體驗)-轉換成本

          所有市場到最后都會變成存量市場,因此這個公式甚至可以看作產品價值的終極公式。

          當前互聯網已經成為存量市場,基本失去了大而全的平臺機會,垂直賽道無論增量和存量,機會一直都在,比如今年的在線教育,明年也許就輪到其他行業了。

          小而美的利基市場,深耕細分領域,也許才是當前的流量解藥。

          舉個栗子:存量市場會更加拼硬核,套用俞軍產品公式,豎屏小視頻領域去年競爭那么激烈,BAT和各大獨角獸悉數入場,到最后所有巨頭都失敗了,只剩下更早布局的快手和抖音。

          快手和抖音現在又開始對決,快手邏輯也一樣,8年的產品優化,體驗上肯定勝過抖音,那么主要就是競爭用戶的轉換成本而了。

          所以快手從抖音優勢的MCN機構下手,因為內容生產端的KOL能夠遷移粉絲,而且純粹商業行為的內容生產端,只要盈利入駐哪個平臺都沒所謂,因此沒有用戶轉換成本。

          04

          從大而全到小而美,從增長循環到留存循環,不僅是下半年的流量解藥,也將是互聯網很長一段時間內的運營趨勢。

          1. 利潤驅動規模

          存量市場競爭格局大多遵循互聯網行業的721定律——也就是一家獨大,因此燒錢意義已經不大。

          京東再燒錢也不會顛覆阿里,只有利潤可以保障資源和服務質量,如同我們在現實中,有錢人身邊也有更多的便利條件。

          蘋果公認利潤高、很賺錢,蘋果各種用戶體驗和售后服務也很極致。

          講一個可能得罪米粉的例子:

          小米口號是凈利潤不超5%,利潤低所以可能各個地方省錢,無形中也會排斥優質供應商,因此手機偶爾會出一些低級小毛病,MIUI系統也到處布滿廣告。

          老襯備用機用米8透明版,價格定位中上,號稱雙頻GPS。

          某次出差帝都,開車第一次使用導航,途中位置一直出錯,更換了多家導航App,最后發現是手機問題。

          上網一查,這種情況并非個例——反映GPS不能用的米8用戶很普遍,當然小米售后應該還不錯,因為只是備用機,老襯并沒有申請售后。

          2. 優勢驅動速度

          一家獨大的存量市場,新增用戶大多也會根據前3名的占比瓜分,產品之間的用戶滲透和重復比例也很大,因此瓷實產品優勢更加勝過用戶增長速度。

          比如京東從早期的垂直3C定位,到之后的物流速度,是形成忠誠用戶的最大優勢,如果沒有這兩個優勢,用戶占比可能早就被其他對手蠶食完了。

          3. 盈利驅動融資

          互聯網寒冬,不斷融資的燒錢模式,當前已經很少了。

          燒錢補貼的用戶價值不長久,停止補貼很可能用戶可能就流失了。

          其次燒錢模式必須不停融資,無論對于創業者還是投資人,多輪融資以后股權稀釋嚴重,不僅ROE回報不高,甚至會失去決策權。

          還有燒錢運營通常屬于不太冷靜的運營行為,當補貼殺紅了眼,很容易陷入財務困境;并且燒錢模式下還會聚集很多融資驅動的投機者,而非商業驅動的理性創業者。

          無論產品優勢還是經營利潤,根本上都是思維轉變,將產品運營從早期的增長驅動留存,轉變為留存驅動增長。

          老用戶獲取難度比新用戶容易7倍,并且可以接受價格變動和產品新服務拓展,因此一方面增加老用戶價值,另一方面通過用戶滿意度來獲取新用戶,是互聯網下半場的產品邏輯。

          05

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          念頭*產品*團隊*執行*運氣=成功

          成功的概率很低,但拉長時間線以后,運氣概率=100%,長期玩游戲的人都了解,無論幾率多低,長期刷下來都會拿到爆人品的裝備。

          如果提升事業的成功概率,內心要從一開始就拉長預期時間——所謂的延遲滿足,其次才是方法策略。

          1. 創始人契合產品

          所謂沒有做不成的事,只有做不成事的人。

          企業的成功和失敗都是由決策導致的——決策質量越高,成功幾率就越高。因此決策有優勢的創始人具備成功潛力,也一定是行業的資深玩家;再進一步,如果整個團隊都是深度玩家,那么成功概率更高,因此自身選擇和選人是關鍵因素。

          所謂人與產品契合,主要是能力與性格。

          每個人都具備某個領域先天的創造力和執行力,我們都在尋找真理,真理路徑也許各不相同。

          一份內心喜歡的事業,創造力和執行力來自先天驅動,那么不僅可能工作成績突出,職業生涯也是幸福的;一份討厭的事業,不僅工作績效落后,內心也會失去自由,懷疑自己同時徹底成為一個混日子的人。

          學校教育、工作經歷、家庭影響、社會經驗和朋友圈,屬于后天獲得的。

          性格會隨著事業契合度的變化而變化,內心喜歡事業的人,耐心、智慧、擔當和自信這些成功的性格品質會不自覺表現出來,混日子的人的性格則剛好與之相反。

          多數理論都會說感覺騙人,提倡用數據做決策依據,但感覺也許是決策中最重要的部分。

          任何偉大的產品和發明,從0到1時都沒有數據參考,大多都是憑感覺創造。

          亞馬遜從書籍到萬物,貝佐斯Day one的價值觀就是尋找一種感覺;喬布斯保持愚蠢和饑餓、納德拉刷新,本質上都是去尋找本能的感覺。

          2. 產品契合市場

          找到感覺必然要關注數據,產品是感覺,市場是數據。

          追風口的產品大多跟著數據走,屬于坐順風車的投機心態,可能在早期,產品數據很快增長;當之后增長變慢,經營困難,風口論者就會退縮。

          跟著感覺走的產品,屬于一種兜底心態,無論產品數據增長快慢,經營難易與否,都已然扎根市場,不會隨意退縮。

          3. 市場契合商業

          商業模式很容易過度關注,本質就是LTV>CAC——客戶價值大于獲客成本,市場數據很容易被忽略;很多時候做完市場才發現,用戶價值和獲客成本根本不成比例,市場和商業的契合度很低。

          舉個例子:老襯曾經切入家裝SaaS領域創業,家裝市場數據幾萬億,連家具市場都7000億。

          尋找利基市場,只能更加細分。從家裝到家具,家具再到北歐和現代,這兩個品類的用戶屬于年輕人群,符合互聯網特性,并且北歐和現代款式設計以簡潔為主,建模成本很低。

          隨后細分客戶類型,品牌、賣場、設計三類客戶,酷家樂在設計領域布局較深,競爭難度很大,而品牌方流行會議展銷,因此老襯主打AR導覽,切入展銷場景。

          這樣細分下來,從幾萬億的大市場就細分到十億左右的利基類目。

          然后預估市場占比,全國大概不到1萬客戶,假設一年10%,簽約1000個客戶和1億規模,那么每個合同金額平均需要超過10萬。因此產品定價應該每月7000~15000之間,運營模式主要依靠線下的銷售部門拿單。

          4. 商業契合增長

          確定用戶價值和產品定價以后,開始做獲客預算。

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          如果用戶價值不高,比如小程序,就很不適合燒錢獲客;如果用戶價值很高,比如老襯當時的SaaS客戶,ARPU值每年10萬,舍不得花錢獲客反而不利發展。

          而這兩者的比例,ARPU值/CAC=3最佳,也就是老襯當時的獲取每個客戶平均預算3萬。

          說下燒錢邏輯:前提是凈現金增長必須是微笑曲線,也就是前期獲客成本很高,但之后每月營收增長同時成本逐漸得到控制,因此雖然前期可能虧損嚴重,未來具備盈利機會。

          趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢策略如是,所以補貼肯定不會停,否則GMV就會癱瘓。

          燒錢帶動品牌規模效應,獲客成本必然下降,看似成本正在降低,這并不代表企業可以盈利,這個故事還需要講通用戶量增長到頂以后,用戶價值如何增長,所以頭條們發布了多個隊列產品,瑞幸咖啡貌似也開始進軍烘焙了。

          5. 增長契合產品

          明確市場規模、商業模式、獲客預算,之后是增長模式選擇,根據不同產品,比較流行的增長模式有4種循環。

          內容循環

          適用內容型平臺,使用產品同時鼓勵用戶生產內容,再根據內容吸引更多用戶注冊,以此形成內容循環。

          抖音、快手、直播、公眾號都是類似模式,平臺鼓勵更多KOL和內容觀看者,然后制定內容分發規則,從而得到良性循環。

          病毒循環

          用戶自愿分享朋友一起使用產品,使用者越多體驗越好,以此形成循環。比如游戲組隊,人數越多完成任務的難度越低;拼多多拼團購買,人數越多購買價格越低。

          值得一提的是,病毒循環和病毒營銷不同,病毒循環是長期經營模式,而病毒營銷是短期的事件傳播。

          付費循環

          新用戶注冊帶來固定利潤,然后再把利潤的部分比例用于投放廣告,以此形成循環。

          用戶價值較高的產品,比如游戲類產品毛利超過70%,內容、直播這些和游戲差不多,大多燒錢模式也都是這些高毛利產品。

          銷售循環

          銷售團隊簽訂合同獲得收入,然后把合同收入的部分比例用于銷售團隊擴張,以此形成循環。

          To B類產品服務合同金額較大,大多需要線下成交,因此各個區域開城市分站是必然形式,所以大多To B產品選擇銷售循環,字節跳動和百度這種強運營團隊,也是在全國開分站。

          以上5種契合能夠提升創業成功概率,涵蓋了互聯網公司主要采取的運營模式,回到當前的寒冬環境,增長循環普遍變慢,獲客成本持續走高,生存能力更加依賴硬核,已經不再適合投機者生存。

          拿外賣舉例子:

          美團外賣運營一單需要涉及3類用戶,用戶端選擇和支付訂單,騎手端調度和取/送餐,商家端結算。

          這么長的流程,美團只拿不到2%的利潤,主要依靠走量,一年60多億單,摳50多億毛利,這種硬核不是什么公司都能做到,管理水平毫厘之差,就是幾百億水漂成本。

          06

          偏于理論化的內容閱讀會很乏味,敲黑板形式的內容通常也不被讀者待見。但日常工作的很多時候,總是越基礎的部分犯錯頻率越高,而在基礎部分犯錯損失最為慘重,所有已投入的工作都需要推翻重來。

          既然留存驅動就需要測量留存,測量方法有3個:

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          1)完全留存,每天返回產品的用戶數據,對標DAU,適合指導一些使用頻率較高的產品。

          比如微信、短視頻和游戲類產品,用戶不僅每天會打開,甚至還多次使用,高頻需求的產品市場競爭最激烈。

          2)經典留存,一段時間以內返回產品的用戶數據,對標WAU,多數產品不需要用戶每天高頻使用。

          比如公眾號,用戶通常不會在一天內重復閱讀同一篇文章多次,而且不會每天留意公眾號的更新,通常內容發布一周后的閱讀量增長就停滯了。所以類似性質的產品,經典留存的數據衡量比較具備指導意義。

          3)滾動留存,一段時間以后返回產品的用戶數據,對標MAU,一些使用周期更長的產品。

          比如化妝品、手機、SaaS、會員續費,用戶超過1個月甚至更久才再次消費,因此滾動留存的數據衡量方式更加適合。

          測量留存要結合產品屬性,根據不同消費頻率的產品,使用適合的測量方式,明確測量方式之后,才能畫出正確的產品留存曲線,也是3種:

          (1)微笑曲線

          這是最理想的留存效果。新用戶流失到一定比例之后便會停止,并且增長數據逐漸上揚態勢。

          典型的留存驅動拉新,代表用戶不僅認可產品,還會主動傳播,吸引和推薦更多新用戶注冊。

          (2)PMF曲線

          這是最重要的留存效果,新用戶流失到一定比例,便趨于穩定留存狀態。

          很多時候會把產品分為兩個階段,產品契合市場的PMF之前和之后,達到這個曲線的產品,意味產品價值獲得核心用戶認可,可以放大規?;蛘呃^續優化服務。

          (3)下滑曲線

          這是比較失望的留存效果。

          用戶呈一定比例流失狀態,留存情況糟糕。代表產品沒有滿足核心需求,業務還沒跑通,需要繼續優化和測量留存數據,不宜投入過多資源,直到產品曲線跑位達到PMF標準。

          PMF是產品早期最重要的里程碑,代表團隊努力得到了市場認可,沒什么比失敗更讓人失望,尤其是沒價值的失敗。PMF代表價值認可和希望,無論最終結局如何,產品都走出了值得慶幸的第一步。

          如同經典對比流行,《小蘋果》受眾數量超過《命運交響曲》,但《命運交響曲》生命周期遠遠長于《小蘋果》。

          存量市場類似,用戶都是行業專家,就如同內容領域的硬核內容不僅碼稿費勁,多數讀者也不愛看,比如本文。

          追逐經典可能才是所有深度創作者的理想,雖然內容臭長、讀者寥寥,但所謂千金易得、知己難求,深度關注者的認可,產生的價值可能以一敵萬,因此也足夠寬慰作者了。

          本文經授權發布,版權歸原作者所有;內容為作者獨立觀點,不代表億歐立場。如需轉載請聯系原作者。

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