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        3. 運聯智庫
          作者很懶,什么都沒留下

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          巨頭混戰,專線路向何方?

          運聯智庫
          2020-05-02 · 16:33
          [ 億歐導讀 ] 對專線而言,生死問題是加速整合的內驅力。
          物流,貨運,汽車,零擔供應鏈,專線物流,物流變革

          文章來源于:運聯智庫,作者:賈藝超,圖片來自“123RF”

          三五年前快遞行業走過的路,正在快運領域逐漸上演。

          2018年前后,快運頭部企業安能、百世、德邦、壹米滴答等紛紛推出電商件產品。從快遞與快運市場之間切割出來的這一細分市場,為快運企業注入了電商基因。伴隨著這一細分市場的成長,快運企業也逐步增強了C端屬性、盈利能力和網絡密度。

          到了2020年,一場疫情突襲,企業的本能反應反而讓他們更向前邁了一步。隨著安能、順豐快運推出大票零擔產品,快運企業將產品段進一步上探,這種集體的跨界局面不得不讓人聯想到2016年快遞企業集體跨界快運時的場景。

          在業內人士看來,這種現象會必然出現,但是誰都沒有想到它會來得那么快。

          成本邏輯上的滲透

          隨著快運網絡的加入,大票零擔產品成為快運、大票零擔平臺、專線的共同交集。

          事實上,以往每年的淡季,快運企業也曾在市場上用價格戰的方式來獲取大票填倉貨,客戶在這種來回的轉換中,相對小票的貨正慢慢流入快運網絡。這個過程中也就透露著客戶群體的特征,正如三志物流董事長余嵩所說的:“2B的客戶第一需求就是成本?!?/p>

          這也是專線賴以生存的優勢之一。低成本、線線直達、高效配載,是專線的核心價值。

          但不可否認的一點是,近幾年專線與快運之間的拉鋸戰中,快運的成本也逐年降低。根據百世集團近幾年的年度業績報告顯示,百世快運單噸成本逐年降低,從2017年的779元降到了2019年的707元。

          這其中成本空間的變化過程,體現出了兩個特點:分撥中心優化、運輸成本下降。

          快運領域的頭部企業如安能、壹米滴答等,其創始人本身都有著專線基因,深知專線企業的成本低、時效快、貨損小等優勢。因此,過去幾年里我們看到,這些頭部企業也逐步進行網絡上的優化。

          比如安能、百世、壹米滴答在淡季打折時,都有意地拉直線路,用運營模式的優勢去改變成本、時效。百世快運成本上的變化便是最直接的體現,僅幾年其分撥中心持續優化中,單噸運輸成本從2017年的412元/噸降到2019年的349元/噸,降幅超15%,效果明顯。

          而這種成本上的改變,給企業帶來良性循環,從成本邏輯上看,具備向更重的貨物滲透的可能。過去我們區分小票零擔與大票零擔的邊界在300kg左右,接下來,成本結構的改變會讓這一邊界逐漸上移。

          從另一維度來看,棋盤資本創始人馬宏給出一個產品的視角:“物流是一個合久必分,分久必合的過程。過去物流就是一個很簡單的物流,但隨著后來專業性越來越強化,才逐漸分出來快遞、大包裹、小票零擔、大票零擔等。這個分的過程是專業化,但分到最后必然會走到合。對客戶而言,他不關心大票與小票,而是給你一票貨,你最后送到客戶手上?!?/p>

          一個是成本能力使然,一個是需求使然,這是2016年快遞企業紛紛跨界快運的背景。如今也是快運企業向上蔓延的背景。

          而當安能、順豐等企業相繼進軍大票零擔時,我們不妨來看看過去快遞跨界快運的過程中,行業發生了哪些變化。


          “再造巨頭”與“巨頭再造”

          2016年,是快遞紛紛跨界的節點年,同時也開啟了快運領域的“百家爭鳴,百花齊放”局面,并逐步形成了快運頭部的雛形。

          根據運聯研究院每年發布的《中國公路貨運發展研究報告》數據顯示,2016年-2018年三年時間里,安能營業收入從37億元增長到67億元,貨量峰值從1萬多噸增長到4萬噸的級別。三年時間幾乎再造了一個“安能”的體量,當年的萬噸門檻在如今只能算一個二線快運的基本要求。

          巨頭的跨界而來,一定程度上加速了“原住民”的奔跑速度,模式創新、資本涌入等都成為行業整合加速的催化劑。

          而對于跨界者而言,基因遠比速度重要。無論是從網絡優勢,還是從加盟模式來看,快遞企業要遠比快運企業更有經驗。但這遠遠不夠,具體的運營能力上的差異,影響著企業的走向。

          “實際上,講故事只是剛開始的階段。最后都還得是回歸商業的本質,它的業務怎么做得更好?它的運營怎么更有效?誰能更賺錢?”馬宏說道,資本是逐利的,看概念的過程,也要看基因的本質。

          可以看到,快遞企業跨界快運這幾年,業內也逐漸細分出大件快遞市場。從服務到操作形式,再到客戶屬性,其與快遞都有著較高的相似度??缃巛^為成功的中通、韻達,基本上是以這一過渡產品為基礎而快速成長,成為業內“黑馬”。

          從這一角度來看,短期內快運企業跨界大票零擔,也是采取從原有市場中切割出一部分適合自己網絡公斤段的方式。這一過渡區,是區分網絡快運與專線兩種運營模式的地方,亦是留給專線與大票平臺應對的時間窗口。

          那么,長期來看,接下來行業整合會受到何種程度的影響?大票零擔平臺的會形成怎樣的頭部格局?接下來,是不是將迎來專線整合的黃金時代?

          生死問題是內驅力

          事實上專線領域的自發整合,從南到北、從東到西,已走過了十多年。期間的種種試錯案例,給專線人留下了烙印。

          在余嵩看來,專線需要經歷一個從專線模型到公司管理,從公司管理再到平臺經營的一個演變過程。但這個過程并不容易。

          2018年是一個重要的時間節點。這一年里,大票零擔平臺加快布網速度,聚盟、三志、德坤、運派等企業加快跑馬圈地;其中聚盟、德坤甚至拿到多輪億元級別的融資,行業內各群體、資本的熱情再一次被點燃。

          然而,現實中的局部試錯經歷,讓一些專線人面對新事物時持觀望態度。馬宏認為,這種觀望態度產生的原因,在于專線本身還沒有真正到了活不下去的時候?!拔覀€人所接觸的第一次專線整合是在2006年,最后不了了之。我覺得,對專線而言,生死問題是加速整合的內驅力?!?/p>

          2018年大票零擔平臺的崛起,是基于未來的生死問題;而當下,疫情因素影響、快運跨界下的狀態,則是基于現實的專線生死問題。這意味著,留給專線與大票平臺的時間窗口在壓縮。

          “貨物的碎片化、法律法規趨嚴、行業集中度提升,尤其是疫情帶來的客戶流失、資金鏈等問題,會加速專線市場格局的改變?!比疚锪飨嚓P負責人羅軍表示。

          行業內有句話叫“未來的專線,1/3會消亡,1/3被整合,1/3獨自長大?!边@個過程中專線企業何去何從?

          大票平臺、快運網絡,給專線整合提供了一種選擇。而在不少專線人看來,平臺看起來有個好模樣,但有一些“體質”不可能完全適合,需要磨合、修正,整合要顧全雙方利益。

          另外,也有一部分優質的專線企業正探索長大的路。百容物流總經理葉寶印認為:“專線本身的門檻確實有點低,過渡使用資本、沒有前瞻性、過度依賴三方提供貨源的專線會消亡?!比~寶印所經營的百容物流,目前通過重資產投入立足市場,干線、派送等都是自己投入,用重資產的優質服務站穩市場。而這種重資產運營方式壓縮了企業的利潤空間,為此他也為企業的未來考慮。

          “市場肯定會慢慢蠶食掉有標準的一部分,但專線能長期存在自有道理,客戶還是看中它的成本、時效,同時可以提供個性化服務和不規則貨物。但總體來看,壓縮到最后,每個線路上的專線也就剩幾條,不會再有現在同質化競爭的局面?!睎|瑞物聯總經理鐘良開說道。據他透露,這兩年來東瑞物聯開始深耕服裝、建材等專業市場,以擺脫同質化競爭,今年以來其客戶增幅要略高于往年。

          如今,多方勢力并起,專線加速整合時機到了嗎?快運網絡與大票零擔平臺,哪個會是更合適的選擇?哪些專線會成為那“獨自長大的1/3”?我們且看市場如何驗證。

          本文經授權發布,版權歸原作者所有;內容為作者獨立觀點,不代表億歐立場。如需轉載請聯系原作者。

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