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        3. 高云鳳
          作者很懶,什么都沒留下

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          網紅生存記:喜茶、西少爺、蛙來噠都是靠什么活下來的?

          高云鳳
          2018-01-13 · 21:49
          [ 億歐導讀 ] 都說網紅店活不過三年。 趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉,剛好三年;很高興遇見你、小豬豬、水貨,兩年;一籠小確幸,一年;Remicone 烏云冰激淋,半年???,越來越快。
          喜茶,喜茶,樂凱撒,西少爺

          文章來源于:高云鳳

          都說網紅店活不過三年。

          趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉,剛好三年;很高興遇見你、小豬豬、水貨,兩年;一籠小確幸,一年;Remicone 烏云冰激淋,半年???,越來越快。

          記得當時跟朋友談起過水貨,當時他負責水貨的選址開發,見證了水貨的潮起潮落。他跟我說,水貨沒有錯,畢竟很多人連創新的意識都沒有。我不反對,但這讓我想起了諾基亞被微軟收購時,CEO 約瑪·奧利拉說的那句話:我們并沒有做錯什么,但不知為什么,我們輸了。

          風光不再

          網紅餐廳在品牌發展初期,往往會靠著單一的長板策略爆紅,或者營銷手法、或者單品爆款,但是,隨著消費者回歸理性、競爭對手的增加,品牌勢能會被攤薄,而這時候能否活下來的關鍵,就回到了最基本的經營問題。有沒有好的產品體驗、服務效率,甚至食品安全與人才系統的搭建。正如勺子咨詢 CEO 余章榮所說,一兩家店成功容易,但多店連鎖成功難,想成為“實力網紅”,就必須要回歸到為消費者提供高性價比的價值體驗中去。

          這顯然不是一次做對終身獲益的事,而關鍵,就取決于后期是否擁持續的“補短”能力。正如我下面想說的它們一樣,同樣網紅出身,也曾站在輿論的風口浪尖上,但跟那些死去的網紅餐廳不同的是,它們找到了那套屬于自己的“補短”秘笈,也懂得未雨綢繆。

          它們是怎么做的?

          產品體驗

          喜茶:深耕供應鏈

          喜茶火起來的原因歸結于在奶蓋茶基礎上,創新出了芝士奶蓋茶并做到極致,但創始人 Neo 知道,產品是最容易模仿的,尤其是奶茶市場。于是從門店數還不多、還混跡于二線城市開始,它就開始在供應鏈上投入大量精力。上游穩定,才能帶來規模和議價權。

          不光堅持茶園直采,喜茶還會根據市場需求去定制茶、培育茶,從種植土壤到種植方式都會根據消費者需求,進行個性化改造,像金鳳、四季春、嫣紅、綠妍、韻香這些市場原本并不存在的茶底,就是喜茶耗費 2-3 年時間自主研發而成的。2017 年 4 月,喜茶又在供應鏈后端上線了 ERP 系統,以此在供應鏈信息流打通,實現效率最大化,就連去年獲 IDG 資本 1 億元的投資,它也把很大部分都花在了這兒。

          如果說高效率和低成本是為了打磨健康的盈利模型,那么定制化口味,就是加厚消費者與品牌的粘度。這些,就是喜茶的壁壘之一。

          蛙來噠:制定標準化流程

          有過 IT 背景的羅清和羅浩(兄妹)憑借在財務、收銀、運營等方面的規范管理和鉆研產品的悉心,曾在 2010 年剛開業時就成為了當地的網紅店,不到 200 平的店每天日流水 3 萬多,口味成了它最大的吸客點。然而,豐富菜品的背后,卻也制約著企業的發展,難以標準化、人力財力投入高......

          蛙來噠

          ▲挑起消費者興趣點的背后是?

          她做了兩件事,以牛蛙為原點砍掉多余產品,給產品制定標準化流程。比如研發可供標準化出品的醬料、醬汁和粉料,比如對圍繞產品的物料標明文字、圖片和說明并進行指引以及嚴格規定,以及給相應崗位和職責的人制定不同標準,甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說,迭代了 N 次的管理手冊堆起來能有一米多高,表格也做了 200 多個。

          如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子,那么在餐廳出品、環境、服務和衛生方面都能做出顧客滿意的標準,就能夠構建系統,這些,就是蛙來噠的壁壘之一。

          人才體系

          西少爺:創新管理手段

          從一開始,西少爺就給產品制定了嚴格規定,大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少,小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么擺放等。不過與很多餐廳一樣,西少爺同樣沒能幸免于執行層面的不統一,不同時間、不同人在不同心情下出現參差不齊的服務......

          西少爺推送

          ▲每次吃饃都能收到這樣的評價......

          在創始人孟兵看來,一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機,關鍵就在于將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制,小小的“服務分”,卻能在總部無法看到司機的儀容儀表和服務態度時,牽動著所有的向心力。于是,他借鑒了滴滴的管理模式,在西少爺內部建立顧客評價體系,與員工收入綁定在一起,而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標準,只考核服務質量和產品質量,不考核業績。

          如果說標準化指的是定量,那么機制的意義就在于可落地。產品好、服務好、自然生出好口碑和好業績。這些,就是西少爺的壁壘之一。

          樂凱撒:人才超配

          2014 年,樂凱撒憑借一款榴蓮比薩在深圳爆火,2015 年,它迅速開出了 30 家店,連必勝客都成為了它的跟風者。2016 年,它突然慢下來,一年只開了 20 家店,創始人餅哥也很少露面,今年,它又火力全開,兩個月開了 30 家......

          樂凱撒團隊

          最不像餐飲的餐飲團隊

          2016 年,樂凱撒干嘛去了?創始人餅哥說,搬磚去了。搬什么磚?搬人。為什么?因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車,拉不動。怎么搬?重構團隊,并且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業,餅哥找來了科技行業的人填在數字化部門,找來零售業的人填在品牌部,找來通訊業的人填在供應鏈部,他認為,“殺雞要用牛刀”。再者,他又找來了世界一流顧問公司加持團隊,找來夏暉的人加持供應鏈、找來藝康的人加持食品安全,找來德勤的人加持IT,找來法國博古斯學院的人加持產品......

          如果說人才是企業發展的引擎,那么樂凱撒選擇極端化,持續創新和改變才是保持競爭力的方法,而人才,就是創新和改變的源頭。這些,就是樂凱撒的壁壘,沒有之一。

          在偶像派網紅長成“實力派”的路上,有人選擇補產品,有人選擇補人才,當然,還有人選擇補服務,補食品安全,補裝修補文化,這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網紅的過程中,我發現了兩個有意思的點。

          一、憂患意識極強。我幾乎沒有找到在它們“補短”時,所對應的業績下滑痕跡。紅,是一個循序漸進的過程,它們恰恰把補短的時間點,卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期,邊紅邊補。

          二、哥補的不是真的“短”,而是避免長板變“短”。它們所傾斜的所有資源,恰恰都跟創始人本身自帶的長板扭到了一起,這也是企業創立之初的優勢,比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身,所以他要發揮人才優勢,比如喜茶 Neo 本身就偏執產品又有多年經驗,所以它要發揮產品優勢......而對于那些不擅長、不重要的點,它們選擇暫時擱置,因為在搶先一步的地方投入相同精力,你會比別人更快,而它所對應的投入成本也最小,效率也最高。

          長和短永遠都不是絕對的,當你不往前再邁一步時,長也就變成了短。

          本文經授權發布,版權歸原作者所有;內容為作者獨立觀點,不代表億歐立場。如需轉載請聯系原作者。

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