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        3. 向雪
          億歐 億歐大健康作者,關注醫療領域,常駐北京,微信號:xiangxue15712969443

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          「非公醫療100+」朝聚眼科張豐生:“慢性子”開出三十年眼科老店

          向雪
          2019-03-05 · 08:10
          [ 億歐導讀 ] 1988年,朝聚眼科發源于內蒙古包頭,從單店經營到區域連鎖,從非營利醫院到公司化運作,現已成為擁有三十家左右醫院的眼科連鎖醫療集團。朝聚眼科掌門人張豐生說,三十年三十店的連鎖步伐不算快,但他們有自身獨特的發展邏輯。
          朝聚眼科;張豐生,眼科醫療服務,眼科連鎖,朝聚眼科,消費眼科

          作者:向雪

          1988年,距離“改革開放”的提出不過十年的時間,中國百廢俱興。就在這時,乘著改革開放的東風,尚無前車之鑒的民營眼科也在悄然興起,朝聚眼科就是其中之一。那一年,年過半百的張朝聚在內蒙古包頭興建了400平米的眼科門診樓,并取名為朝聚眼科。

          這三十年來,中國經歷了翻天覆地的變化,朝聚眼科亦然,從單店經營到區域連鎖,從非營利醫院到公司化運作,現已成為擁有三十家左右醫院的眼科連鎖醫療集團。在今年年初,朝聚眼科更是完成B輪近4億元融資,資本化道路再下一城。

          近日,億歐大健康走進朝聚眼科,與朝聚眼科總裁、張朝聚之子張豐生聊聊這位民營眼科“老兵”的故事。

          從“風吹草低見牛羊”之地出發

          我國眼科醫療服務行業的競爭格局呈現出明顯的“全國分散、地區集中”的特點,很大程度上是因為眼科醫療服務存在一定的服務半徑。患者層面,眼科醫療服務需要患者面對面進行,患者從便利角度考慮會擇近就醫;國家層面,其醫療保障體系也引導患者就近看病。因此,一個地區的經濟發展水平和患者總量等等極大地限制眼科醫療服務企業的發展。

          朝聚眼科發源于內蒙古包頭。在這個“風吹草低見牛羊”的地方,缺少服務業成長的沃土,往往只有其他地區的服務型企業進駐內蒙古,很少有本土企業能走向全國,特別是醫療服務企業。在內蒙古,一方面是相關人才資源的缺乏,另一方面從患者角度而言,內蒙古僅兩千多萬人口,再加之患者的受教育程度和富裕程度都不高,朝聚眼科的發展受阻。

          從整個行業來看,愛爾眼科成立十余年,已擁有兩百多家連鎖醫院,而朝聚眼科已過而立之年,僅擁有眼科連鎖醫院三十家左右,連鎖步伐遠不如十幾歲“小伙子”那般充滿活力,略顯“老態龍鐘”。

          張豐生也表示,對于朝聚眼科而言,要想成為一個全國性、在業界有自己獨特地位的眼科連鎖企業,必須走出內蒙古,選擇一個能夠支撐其長期發展的抓手。

          通過對地區的人口密度、居民經濟條件以及朝聚眼科管理覆蓋能力等方面的考量,朝聚眼科選擇了華東地區進行布局,嘉興、杭州、鹽城等均有設點,希望聚焦華東地區,輻射全國。

          慢工出細活的擴張邏輯

          對于眼科醫院來說,其業務相對單一,對緊密進口儀器設備依賴度高,主要包括白內障、青光眼、眼底病和屈光手術等等,易于標準化,十分適合快速連鎖擴張,形成規模經濟。

          不過,在張豐生看來,心急吃不了熱豆腐,朝聚眼科選擇一個地區就會深耕,并不急于輻射全國,他強調“慢工出細活”的重要性。他認為,“慢”本身也應當是醫療的主旋律,基本上誰“快”誰“死”,特別是眼科。眼科相對復雜,醫療質量需要一整套流程進行控制,從術前檢查、護理、化驗到手術都需要醫療質量團隊的管控。醫療畢竟不僅僅是一門生意,一旦開啟連鎖“加速度”,不管是加盟還是盲目擴張都會導致管理層級的增加,必然削弱管理體系的效率,醫療質量難以得到保障。

          對于愛爾眼科十余年兩百多家的發展速度,張豐生也并不“眼紅”,他更看重朝聚眼科在細分領域是否能帶來價值、創造價值,并且在不斷變化的環境中活得更長,而不在于規模大小、利潤多少。其實,就如同市場上各種各樣超市的共存,有物美、華聯等大型超市,也會有711、羅森等這類便利店,還有不知名的“夫妻店”。中國市場足夠大,每家都會找到自己的位置,活出各自的精彩。

          根據弗諾斯特沙利文提供的資料顯示,中國私營眼科服務市場規模已由2012年的64億元激增至2017年的141億元,復合年增長率為21.7%。同時,私營眼科服務市場規模預計將于2021年達到328億元,私營眼科疾病治療服務市場的規模則將增至176億元。

          對于醫療企業來說,醫療質量是基石,可盈利是企業的生命線。在張豐生看來,這兩者之間并不是零和博弈的關系,而是一個事情的兩個方面,兩手都要抓,兩手都要硬。企業是要賺錢的,錢的另外一面就是顧客的滿意度,主要是平衡好兩者的關系。其實換言之,服務好顧客后,再精于管理,盈利不是大問題。

          然而,在朝聚眼科三十多家連鎖醫院中,超過一半仍存在虧損。張豐生坦然,未來會更多,新建醫院自然需要回本周期,其盈虧平衡的耗時最終取決于地方資源的整合能力,比如醫療資源、公共資源以及品牌影響力等等,短則9個多月,盈虧平衡最長可達5到6年。

          “多把尺子”開連鎖,看好消費眼科市場

          在擴張過程中,為了使連鎖醫院醫療質量標準化,朝聚眼科通過頂層設計制定規則整理成冊進行約束并不斷更新,把可能出現的問題前置。此外,為了規避不必要問題的發生,朝聚眼科對于新醫院提出了設立門檻。首先考察質量管理團隊的能力,是否精于醫院管理,然后注重醫生層面資源和質量,其次是團隊價值觀跟朝聚的匹配度,最后還有當地政府各方面的支持。

          在管理總部頂層設計的基礎上,朝聚眼科倡導多把尺子開門店,第一把尺子量“市場空間”,第二把尺子量“競爭對手”,第三把尺子量“地區平均經濟水平”,然后根據當地實際情況確定連鎖醫院客戶群、選址策略和產品組合等等。

          例如,在一線城市,充斥著無數頂尖的公立醫院,再加上醫保的限制,民營眼科醫院里的普通眼科項目幾乎沒有商業機會,但相對來說,白內障的功能晶體、眼科整形和兒童眼病等等消費級眼科項目一直被公立醫院邊緣化,其體驗和服務又相對較差。那么針對這些城市,民營眼科應當傾向于中高端客戶群的消費眼科市場。而反觀二三線城市,眼科醫療水平普遍不高,整體經濟水平一般,常規白內障、眼底病等普通眼科項目的市場空間會更大。

          目前,朝聚眼科連鎖醫院主要集中于二三線城市,一線城市較少布局。過張豐生看好一線城市的消費級眼科市場,認為這是民營眼科的未來,也是朝聚眼科下一個重點發展方向。不過,在一線城市布局,其人力投入、信息化投入、品牌投入等需要龐大的資金,這也是朝聚眼科的走資本化道路的重要原因之一。

          對于朝聚眼科的這三十年,張豐生感嘆道:“如果朝聚眼科不結合顧客的需求,朝聚眼科很難做大做強,但如果朝聚眼科把醫療視為純商業行為,也不會走到今天?!?/p>

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